خب، همانطور که در قسمت قبلی گفته شد، آنچه که موتور محرکه یک کسب و کار برای پیشرفت محسوب می شود، نوآوری است. این نوآوری در شرکت هایی که به بلوغ خود رسیده اند، در برخی از موارد می تواند با مشکلاتی روبرو شود. در ادامه مقاله قبل، ۳ اصل ضروری دیگر جهت ایجاد نوآوری در کسب و کارهای کوچک را به شما معرفی خواهیم کرد.
بیشتر بخوانید: هشت اصل مهم نوآوری (قسمت اول)
۳- کشف کردن
نوآوری همچنین نیاز به بینش عملی و متمایز دارد؛ نوعی که مشتریان را تحریک می کند و دسته ها و بازارهای جدید را به وجود می آورد. شرکت ها چگونه آن را توسعه می دهند؟ نبوغ، همیشه یک رویکرد جذاب است، اگر شما بتوانید آن را دریافت کنید. خوشبختانه علاوه بر خلاقیت استثنایی ، رویکردهای دیگر نیز به نوآوری کمک می کنند.
سایرین می توانند بینشی را به طور قاعده مند و نظام مند جستجو کرده و سه موضوع را مورد بررسی قرار دهند: یک مشکل ارزشمند برای حل، تکنولوژی که یک راه حل را فراهم می کند، و یک مدل کسب و کار که از آن پول تولید می کند. شما می توانید استدلال کنید که تقریبا هر نوآوری موفق در تقاطع این سه عنصر رخ می دهد. شرکت هایی که به طور موثر این سه عنصر را جمع آوری، ترکیب و تلاقی می دهند، بالاترین احتمال موفقیت را دارند. کلاوس کلین‌فیلد، مدیرعامل شرکت آلکوا می گوید: که اگر بتوان به طور دقیق به خواسته مشتری پی برد و هم زمان از فناوری های جدید آگاه شده و ساختاری را پیدا کرد که بتوان از طریق آن این دو عامل را با یکدیگر ترکیب کرد، به بهترین نتایج دست خواهید یافت.
فرایند کشف دیدگاه و بینش های مختلف که از محدوده مشارکت های ایجاد دیدگاه های یک شرکت فراتر می رود، در واقع مایه حیات نوآوری به شمار می رود. البته این امکان وجود ندارد که ما در این جا به طور کامل به این موضوع بپردازیم، چرا که چنین مبحثی در حال حاضر موضوع کتاب ها و مقاله های بی شماری است.
نکته ای که در این جا می توان افزود این است که اکتشاف، موضوعی تکرار شونده است و بهره گیری فعالانه از نمونه های اولیه می تواند شرکت ها را در ادامه آموختن چگونگی توسعه، آزمایش، اعتبارسنجی و تصحیح نوآوری هایشان یاری دهد. علاوه بر این ما به طور عمیق معتقدیم که سازمان های بزرگ بدون برخورداری از یک نظام نوآوری کاملا توسعه یافته که سایر عناصر و عوامل ذکر شده در این مقاله را نیز شامل شود، احتمالا نخواهند توانست در نوآوری های خود به موفقیت برسند و این که فرایند خلق دیدگاه و بینش در این شرکت‌ها تا چه حد موثر و مفید بوده است، در این مساله تاثیری نخواهد داشت.
بیشتر بخوایند: کسب و کار شما چه رنگی است؟
۴- پیشرفت کردن
نوآوری های الگوی کسب و کار که تغییر اقتصاد زنجیره ارزش، منتوع سازی جریان های سوددهی و تعدیل الگوهای تحویل را به دنبال دارند، همواره بخش اصلی یک مجموعه قدرتمند از نوآوری ها به شمار می روند. از آن جا که تلفن های هوشمند و اپلیکیشن‌های دستگاه‌های همراه خطر مغلوب کردن و استیلا بر صنایع سنتی را به همراه دارند، ایجاد نوآوری در الگوی کسب و کار به امری مهم و ضروری تبدیل شده است.
شرکت های سنتی و قدیمی باید قبل از آنکه نوآوری‌های مبتنی بر فناوری این کار را انجام دهند، به بازسازی و نوسازی کسب و کار خود بپردازند. پرسشی که این جا مطرح می شود این است که چرا اغلب سیستم های نوآوری بر تولید محصولات جدید تاکید دارند؟ دلیل آن این است که اغلب شرکت های بزرگ تا زمانی که الگوی اصلی کسب و کار آن ها با تهدید جدی مواجه نشود مایل نیستند که درباره آن ریسک کنند و آن را به مخاطره بیاندازند. اما پس از به مخاطره افتادن الگوی اصلی تنها کاری که از دست آن ها بر می آید این است که امیدوار باشند برای اقدام در این زمینه خیلی دیر نشده باشد.
شرکت های مهم و عمده، برای مقابله با این مشکل از شیوه های متفاوتی استفاده می کنند. آن ها عملکرد خود برای کسب آگاهی و اطلاعات از بازار را بهبود می بخشند تا سیگنال های مهمی را از آن دریافت کنند. آن ها برای کسب و کارهای جدیدی که مناسب ساختار فعلی نیستد، ابزارهای جدید سرمایه گذاری ایجاد می‌کنند. این شرکت ها به طور مداوم موقعیت خود در زنجیره ارزش را مورد ارزیابی قرار داده و آن دسته از الگوهای کسب و کار که ممکن است باعث ارزش‌دهی به گروه های برتر مشتریان جدید شود را به دقت زیر نظر می گیرند. آن ها با قبول اسپانسری پروژه های پایلوت و تجربیاتی که خارج از محدوده الگوی اصلی کسب و کارشان قرار دارد چشم انداز محدود خود را از آن چه هستند و انجام می دهند، وسعت می‌بخشند. این شرکت ها همچنین ارزش های پیشنهادی و الگوهای عملیاتی جدید را در برابر اقدام های متقابل رقبا مورد آزمون استرس قرار می دهند.
آیا با “راکت اینترنت” آشنایی دارید؟ این شرکت در در زمینه مطالعه و سرمایه گذاری بر روی ایده های تجاری موفق (به خصوص ایده های کپی برداری شده از استارت آپ های آمریکایی) فعالیت دارد. شرکتی که طی چند ماه گذشته و با سرمایه گذاری ۲۰ میلیون دلاری ایرانسل، به “گروه اینترنت ایران” تغییر نام پیدا کرد. این شرکت علاوه بر اینکه در سیلیکون ولی به بی رحمی معروف است، اما بهشت کسب و کارهای کشورهای جهان سوم است؛ کسب و کارهایی از قبیل اسنپ، زود فود سابق و اسنپ فود فعلی، بامیلو، پین تا پین و اسکانو. اتخاذ الگوهای جدید کسب و کار که با توجه و رسیدگی به نیازهای جدید مشتریان و عرضه‌کنندگان محصولات این شرکت انجام شد در این زمینه عملکرد ویژه و قابل توجهی داشته است. در حقیقت این شرکت با ارایه طیف وسعی از خدمات، پاسخگوی نیازمندی های مشتریان خود است.
یکی دیگر از مجریان قدرتمند این گونه طرح ها در خارج، فایننشنال تایمز می باشد که در پاسخ به افزایش موج دیجیتال سازی رسانه ها، الگوی کسب و کار مخصوص به خود را طراحی و در سال ۲۰۰۷ میلادی نوعی الگوی مبتکرانه اشتراک روزنامه را اجرا کرد. این الگو باعث شد شیوه ارتباط این روزنامه با آگهی دهندگان و خوانندگان آن به طور کامل متحول شود. «کاسپر دبونو»، عضو هیات مدیره فایننشنال تایمز و مدیرعامل B2B می گوید: «ما برخلاف دانش متداول استراتژی های رایج در زمان خود حرکت کردیم. ما کاملا آگاهانه و عامدانه از تغییرات ساختاری در حال ظهور پیش افتادیم و تصمیمات گرفته شده کاملا موفقیت آمیز بود.» در زمان های اوج انتشار، روزنامه ۸۰ درصد از درآمد فایننشال تایمز از آگهی های چاپی حاصل می شود. در حال حاضر نیمی از درآمد این روزنامه از محتوای مندرج در روزنامه حاصل می شود و دو سوم تیراژ روزنامه را نیز اشتراک های دیجیتالی تشکیل می دهند.
بیشتر بخوانید: برترین برند های جهان چگونه به این جایگاه رسیدند؟
۵- تسریع کردن
وجود برخی موانع جدی باعث کاهش نوآوری در بسیاری از شرکت های بزرگ می شود. فرآیندهای نظارتی محتاطانه به راحتی باعث ایجاد برخی دیوانسالاری های (بروکراسی) طاقت فرسا در وظایف بازاریابی، حقوقی، فناوری اطلاعات و سایر زمنیه ها می شود که متوقف یا آهسته کردن فرایند تصویب طرح ها را به دنبال دارد. در اغلب مواقع شرکت ها خود به سادگی مانعی برای اقدام های نوآورانه خودشان هستند. تعداد قابل توجهی از نوآوری های کارآمد و موثر شرکت ها در حقیقت حاصل تلاش افرادی است که به طور مستقل و غیرسنتی عمل می کنند، افرادی که از فرآیندهای تصویب اولیه طرح ها پیشی می گیرند و قبل از تصویب، وارد عمل می شوند.
بدیهی است که در این زمینه باید توازن و تعادل رعایت شود. اگر چه باید بروکراسی‌ها را تحت نظارت و رسیدگی جدی قرار داد و از تقویت و نفوذ بیش از حد آن ها جلوگیری کرد، اما هجوم به بازار نیز نباید روابط بین وظایف مختلف، چرخه‌های مداوم یادگیری و سیاست های شفاف تصمیم گیری موثر در فراهم و ممکن کردن نوآوری را تضعیف کند. آیا مدیرانی که از دانش، مهارت و تجربه صحیح و مناسب برخوردار هستند، مسوولیت تصمیم‌گیری های حیاتی در زمان مناسب را به عهده دارند، به گونه ای که نوآوری به طور مداوم و مستمر در سازمان مورد نظر به شکلی جریان داشته باشد که بدون این که سازمان را در معرض مخاطره غیر ضروری قرار دهد، برتری رقابتی را ایجاد و آن را حفظ کند؟
شرکت ها همچنین تلاش می کنند تا روند آزمودن ایده های امید بخش خود درباره مشتریان را تسریع کرده و به آن شتاب ببخشند و قبل از آن که نیروهای داخلی بخواهند اصلاحاتی را اعمال کنند که می تواند ارزش اولیه طرح های پیشنهادی را از بین ببرد، به این کار مبادرت می کنند.
برای تحقق کامل ایده های اولیه نوآوری لازم است موانعی که بین یک ایده مهم و مصرف کننده نهایی وجود دارند را از میان برداریم. شرکت‌ها نیازمند مدیر بانفوذی هستند که مسوولیت پروژه را به عهده گرفته و پاسخگوی بودجه، زمان فرآیند تولید محصول تا عرضه آن به بازار و ویژگی های کلیدی باشد؛ شخصی که بتواند به جای پاسخ منفی همواره پاسخ مثبت بدهد.
علاوه بر این، در گروه پروژه نیز بین وظایف مختلف باید همکاری وجود داشته باشد؛ همکاری که فقط روی کاغذ نباشد. این بدان معناست که اعضای گروه را در یک فضای واحد قرار داده و مطمئن باشیم که آن ها بیشترین زمان ممکن (یعنی حداقل نیمی از زمانی که در اختیار دارند) را صرف حمایت از فرهنگی خواهند کرد که موفقیت پروژه نوآوری را در اولویت موفقیت هر یک از وظایف قرار می‌دهد. همکاری بین وظایف مختلف، مشارکت مصرف کننده نهایی در فرآیند توسعه را تضمین می کند. در بسیاری از شرکت ها نقش بازاریابی، پشتیبانی از منافع مصرف کنندگان نهایی در حین تولید محصولات از سوی گروه‌های توسعه و همچنین تضمین این مساله است که نتیجه نهایی نوآوری همانی باشد که همه در چشم‌انداز اولیه متصور بودند. با این حال اغلب افراد به جای عمل کردن به این مسوولیت از آن شانه خالی می کنند. سایر شرکت ها نیز به این توجیه متوسل می شوند که ضروری نیست که مشتریان قبل از آماده شدن محصول بدانند که چه چیزی می خواهند. این ادعا شاید صحیح باشد اما قطعا مشتریان می توانند بگویند که چه چیزی را دوست ندارند. اگر یک گروه پروژه هر چه سریع تر و مکررا از بازخوردها آگاهی یافته و بهره بگیرد، سریع تر می تواند به یک نتیجه نهایی درخشان دست یابد.
پیشنهاد نویسنده: هشت اصل مهم نوآوری (قسمت سوم)