در ۲ بخش قبل به ضرورت خلق نوآوری در هر کسب و کاری پی بردیم و دانستیم از آن جایی که نوآوری پیچیده است و شرکت ها در سراسر جهان در این زمینه تلاش می کنند، برای ایجاد، سازمان‌دهی و پیشبرد آن، نیازمند مجموعه ای از اقدام ها و فرآیندهای متقابل (موازی) در بخش های مختلف خواهند بود. در ادامه نیز با برخی از مشکلات و سختی های خلق نوآوری در سازمان ها آشنا شدیم. خب، تا اینجای کار ۵ اصل از اصول هشتگانه نوآوری را شناخته ایم. اکنون می خواهیم ۳ اصل پایانی را برای شما معرفی نماییم:
بیشتر بخوانید: هشت اصل مهم نوآوری (قسمت اول)
۶- مقیاس‌گذاری
بسیاری از ایده ها، نظیر کالاهای تجملی و بسیاری از اپلیکیشن های تلفن های هوشمند، جایگاه ویژه ای در بازارها کسب می کنند. سایر ایده‌ها، مانند شبکه های اجتماعی، نیز در مقیاسی جهانی مورد استفاده قرار می گیرند. بدیهی است که توجه به مقیاس و حصول مناسب یک ایده مطرح شده در تضمین این که منابع و ریسک های مناسبی در پیشبرد آن نقش داشته اند، عامل موثری است.
گزینه به ظاهر مطمئن افزایش مقیاس در طول زمان می تواند به فاجعه‌ای ناخوشایند منجر شود. باید منابع و قابلیت ها به گونه ای فراهم و آماده شوند که ارایه هر چه سریع تر محصول یا خدمات جدید در حجم و کیفیت مورد نظر تضمین شود. تسهیلات و امکانات تولیدی، عرضه کنندگان، توزیع کنندگان و سایر عناصر باید برای اجرای یک رونمایی سریع و کامل از نوآوری جدید کاملا آماده باشند.
به عنوان مثال، وقتی که شرکت TomTom اولین مسیریاب صفحه لمسی خود را در سال ۲۰۰۴ میلادی به بازار عرضه کرد، این محصول به سرعت به فروش رفت. تا سال ۲۰۰۶ میلادی، میزان فروش خط تولید مسیریاب‌های همراه شرکت TomTom به ۵ میلیون واحد در سال رسید و تا سال ۲۰۰۸ نیز حجم فروش سالانه به ۱۲ میلیون واحد افزایش پیدا کرد. «هارولد خودین» مدیرعامل و یکی از بنیانگذاران شرکت TomTom در این زمینه گفته است که نفوذ این ابزار در بازار سریع تر از تلفن های همراه بوده است. اگرچه موفقیت اولیه شرکت TomTom حاصل ترکیب یک مشکل کاملا شناخته شده مصرف کننده با تکنولوژی هایی بود که از قابلیت دسترسی گسترده برخوردار بودند، اما مقیاس‌گذاری سریع یکی از عوامل مهم برای ادامه موفقیت محصول مورد نظر بود. خودین می افزاید «ما تلاش های خود در زمینه مدیریت نقدینگی، عملیات تولید، حفظ کیفیت و تمام مشکلاتی که از چشم دیگران پنهان است را مضاعف کردیم. ما از سازمان‌دهی بسیار خوبی برخوردار بودیم.»
۷- وسعت دادن
فقط طی چند سال تقریبا شرکت های فعال در تمام زمینه ها به این نتیجه رسیده اند که نوآوری مستلزم همکاری های خارجی است. جریان گسترش نبوغ و دانش به طور روزافزون مرزها و محدوده های جغرافیایی و شرکتی را در نوردیده اند. مبتکران موفق با ارزیابی مهارت و استعدادهای سایر افراد، سود حاصل از سرمایه گذاری در نوآوری های خود را چندین برابر افزایش می دهند. بدین ترتیب آن ها روند نوآوری را تسریع کرده و به منظور ارزش آفرینی برای مشتریان و شرکای اکوسیستمی خود راه های نوینی را می‌یابند.
با این حال، همکاری هوشمندانه با شرکای خارجی فقط به تامین منابع برای ایده ها و دیدگاه های نوین محدود نمی شود، بلکه می تواند تسهیم هزینه ها و یافتن راه‌های ورود سریع‌تر به بازار را نیز شامل شود. به عنوان مثال اجزای اولین آی‌پاد شرکت اپل تقریبا به طور کامل خارج از شرکت ساخته شد. شرکت اپل با مدیریتِ کارآمد همکاری های خارجی توانست فقط طی ۹ ماه از یک دیدگاه داخلی به یک محصول قابل عرضه به بازار دست یابد.
بیشتر بخوانید: کسب و کار شما چه رنگی است؟
نوآورانی که از عملکرد چشمگیری برخوردار هستند، به شدت در تلاشند تا اکوسیستم های موثر در رسیدن به این مزایا را توسعه دهند. در حقیقت آن ها تلاش می کنند تا در مرحله انتخاب، شریک شوند تا به این ترتیب احتمال این که بهترین ایده ها و افراد بر سر راه آن ها قرار می‌گیرند را افزایش دهند. این هدف مستلزم یک رویکرد نظام‌مند است. این شرکت ها ابتدا باید شرکایی که حاضر به همکاری با آن ها هستند را شناسایی کنند. عجیب است که فقط تعداد اندکی از شرکت ها از این مساله آگاهی دارند. سپس باید تصمیم بگیرند که به حمایت چه تعداد شبکه از شرکا احتیاج دارند و کدام یک از شبکه ها باید از استراتژی های نوآوری آن ها حمایت کنند.
این مرحله باعث می شود تا شرکت ها تلاش های مرتبط با این همکاری ها را محدود و متمرکز و جریان ورود فرصت ها از خارج شرکت به داخل را مدیریت نمایند. نوآوران موفق و قدرتمند، همچنین به طور منظم به بررسی شبکه های شرکای خود پرداخته و در مواقع مقتضی آن ها را گسترش داده و یا از تعداد آن ها می کاهند. برای انگیزه دهی به آن دسته از شرکای تجاری که دارای عملکرد درخشان هستند، می توان از مشوق ها و ساختارهای قراردادی پیشرفته بهره مند شد. تبدیل شدن به یک شریک واقعی در مرحله انتخاب، علاوه بر سایر عوامل به این نیز بستگی دارد که مشخص شود این مشارکت چه چیزی را در اختیار عضو پایین مرتبه و درجه دو قرار خواهد داد: برند، محصول یا دسترسی به نوآوری مورد نظر. این مساله همچنین به رفتار طرفین نیز بستگی دارد. شرکای مرحله انتخاب باید در معامله های خود منصف و شفاف باشند
علاوه بر این، شرکت هایی که بیشترین بهره مندی از شبکه های خارجی را دارند درباره انتخاب این که چه چیزی در کدام مرحله از فرایند نوآوری بهترین است، ایده های درخشانی دارند. به طور کلی آن ها در مراحل اولیه، شبکه ای نسبتا گسترده را تشکیل می دهند. اما با نزدیک شدن به تجاری سازی یک محصول یا خدمات جدید و برای منبع یابی، این شبکه محدودتر و خاص‌تر می شود، چرا که در این مرحله طراحی پیشنهاد جدید نوآوری تقریبا به مرحله نهایی رسیده است.
بیشتر بخوانید: از روانشناسی تا بازاریابی
۸- بسیج کردن
شرکت های مهم برای تشویق، ترویح، حمایت و جبران رفتارها و تفکرات نوآورانه در میان گروه های مختلف مردم چه می کنند؟ آن ها راه هایی را برای وارد کردن نوآوری به بافت فرهنگی مردم، از لایه های زیرین تا لایه‌های سطحی فرهنگ مردمی می یابند.
این کار را با تمرکز بر مرحله اول مبحث ما آغاز می گردد: استفاده از بلندپروازی‌ها و الهاماتی که ارتباط تنگاتنگی میان نوآوری، راهبرد و سطح کارآیی ایجاد می کنند. وقتی یک شرکت برای نوآوری، اهداف مالی و فضاهای بازاری تعریف می کند، افکار و ذهن های مختلف بیش از پیش متمرکز می شوند. با به وجود آمدن این گونه بلند پروازی ها و الهامات طی پروژه های جداگانه شرکت، رهبران نوآوری با بهره گیری از انگیزه ها و پاداش های مناسب به تعیین مسوولیت ها می پردازند.
مثلا شرکت Discovery Group صنایع بیمه عمر و درمان در آفریقای جنوبی را متحول کرده و در انگلیس، آمریکا، چین و برخی کشورهای دیگر نیز اقداماتی را در دست اجرا دارد. نوآوری در کارت‌های امتیاز رتبه بندی شش ماهه شرکت یکی از معیارهای استاندارد به شمار می رود. فرایندی که بسیج سازمان برای نوآوری را به دنبال دارد و تقریبا یک هزار نفر از مدیران شرکت را شامل می شود. «آدریان گور»، موسس و مدیرعامل شرکت Discovery Group می گوید: “تمام این افراد سالانه ملزم به نوآوری هستند. آن ها گزینه دیگری ندارند”
در این راستا ممکن است به تغییرات سازمانی نیاز داشته باشیم، نه به این دلیل که شرکت ها از چوب های جادویی کارآمدی برای حل مشکلات پیچیده خود برخوردارند، بلکه این تغییرات برای افزایش همکاری، یادگیری و کسب تجربه لازم هستند. شرکت ها باید از طریق تعیین کارگروه هایی برای انواع مختلف نوآوری در فضاهای مشابه، بازدید و بررسی ساختار گروه های پروژه برای حصول اطمینان از این که آن ها همیشه پرانرژی هستند، تضمین این که آموزه های حاصل از موفقیت ها و شکست ها ثبت و جمع آوری می شوند و بالاخره قدردانی از تلاش های نوآورانه حتی زمانی که این تلاش ها به موفقیت نمی رسند، مردم را در تشریک و تسهیم آزادانه دانش و ایده های خود یاری دهند.
بیشتر بخوانید: گیمیفیکیشن؛ راهی برای بازگشت دوباره
ایجاد همکاری و حصول تجربیات داخلی در زمینه نوآوری به ویژه در شرکت های بزرگ و جاافتاده ای که دارای فرهنگ و روش کار غنی و قدرتمندی هستند، ممکن است سال ها به طول انجامد. در حالی که امکان دارد همین ویژگی ها در سایر زمینه ها نتایج چشمگیر و مناسبی را برای شرکت ها به دنبال داشته باشد. برخی از شرکت ها با ایجاد «مراکز نوآوری»، جایی که گروه های کوچک می توانند فارغ از محدودیت‌های رایج شرایط کاری، روی پروژه های نوآورانه کار کرده و روش های کاری جدیدی را به گونه ای خلق کنند که امکان تعمیم آن ها به سازمان های بزرگتر وجود داشته باشد، تلاش می کنند تا به هدف خود برسند. مثلا ناسا دارای ۱۰ مرکز میدانی است. اما این آژانس فضایی برای حفظ آنچه دکتر «پیت واردن»، مدیر سابق مرکز پژوهشی ایمز، «ویژگی جسورانه» می نامد به این مرکز پژوهشی وابسته است، مرکزی که وظیفه آن ایفای نقش “آزمایشگاهی است که بخشی از یک سازمان بزرگتر می باشد”.
نوسازی شرکت های بزرگ و تبدیل آن ها به نوآوران عمده فرآیند آسانی نیست. مسایل روزمره و عوامل فرهنگی که در این شرکت ها ثابت و ماندگار شده اند مانعی در این مسیر هستند. برای آن دسته از شرکت های بزرگی که در راستای نوآوری تلاش می کنند، برتری و فضیلت نوآوری معمولا پس از سال ها تلاش بی‌وقفه در تمام یا بیشتر بخش های سازمان حاصل می شود. تجربه و پژوهش ما حاکی از آن است که هر شرکتی که به دنبال ورود به این مسیر باشد می تواند با مطالعه دقیق و جمع آوری مناسب اقدام های اصلی نوآورانی که دارای عملکرد چشمگیر بوده اند، احتمال موفقیت خود را افزایش دهد. مجموعه این اقدام ها می تواند یک سیستم عملیاتی اساسی برای نوآوری در ساختار و فرهنگ سازمانی یک شرکت را ایجاد کند.
بیشتر بخوانید: بسته بندی ، راز افزایش فروش